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量工作成av人欧美大片总结范文
发布日期:2020-02-27

  

  进入XX年公司更加认识到质量工作的重要性,先后出台了一系列规章制度如部门工作管理规定、质量信息管理规定、过程质量控制纪录等,这些规定在实际工作中都起到了很好的指导作用。

  1-6月份公司共召开了5次较大范围的专题质量会议并自4月份起形成了质量例会制度,通过阶段性的总结使质量工作更加扎实巩固。

  上半年公司还通过质量通报的形式处罚和教育员工累计下发9份质量通报、处罚了29人次,有效地制止了质量波动。根据批量生产的特点公司实施了一系列措施对批量订货和重要技术更改进行控制,避免了重大质量损失的发生。

  另外,公司组织进行了一系列技术培训并实施了技术文件整改使公司产品质量水平得到了进一步提升。

  为了彻底解决过去遗留的质量隐患,公司于本月实施了一项重要的预防措施,对XX年生产的18台sq5sb2t产品进行了技术加固,该措施动用4名技术熟练工人历时近一个月覆盖三省七个地区、这一决定显示了公司对提高产品质量的决心和对用户负责的态度,希望这一行动能深刻触动和提高全体员工的质量意识!

  1-6月份公司出厂的93台产品中因故障派出维修共6台次、返修率6.45%,产品合格率93.55% 、在交货时存在问题9台次,交货合格率90.32% 、合计计算产品出厂合格率83.87% ,反映出我们制造质量和出厂成品控制不足。

  (2)、与用户沟通不够未能够充分理解和满足用户要求如安全标识缺项、卷扬钢丝绳定长不确定、回转死点不明确、油管长度不合适等。

  1-6月份共接到质量信息218条,其中设计原因80条占36.70%,供方原因114条占52.30%,其余为制造原因6条占2.75%、采购9条4.13% 。

  从以上数据看出下半年质量工作重点要放在对设计开发过程、采购过程、制造过程的管理控制。除公司及质量部将进一步加强宏观管理对上述过程进行全面梳理、规整、控制外,各主管部门更要积极主动进行管理。

  上半年公司发展迅猛对公司各项制度和员工素质提出了更高要求,由于公司制度建设工作和员工培训工作相对滞后使得员工工作质量显得相对较低。

  上半年发生了一些员工工作失误如因公告管理错误导致销售合同损失累计4.8万元。尽管这些损失有客观因素存在但员工个人工作意识的欠缺也是主要原因之一。

  下半年,我们将从制度建设入手建立和理顺采购、设计、公告管理等工作流程,坚决执行既定工作制度、通过提高工作执行力度来确保工作质量的提升。上半年由于工作任务较重,我们忽视了员工质量意识和工作技能的教育和培训,下半年将重点加强员工对各项工作流程规定的培训理解以提高效率降低工作失误。

  总而言之,较之于XX年公司在发展规模、产品产量和质量方面都取得了进步,但下半年还将面临公司发展中更严峻的考验。尽管在过去工作中存在许多不足、我们有理由相信我们已经有能力去解决这些问题、会取得进一步的发展。

  今年初,针对公司生产经营实际,对公司《工程质量管理办法》和《科技创新方案》进行了修订、完善,并提交公司职代会讨论通过。

  明确了外部项目经理和内部分公司经理为工程质量第一责任人;确定了充实完善现有路基、路面、大中型桥梁、城市给排水、路灯照明施工技术和拓宽发展核心技术的科技创新方案;

  同时,制定了外部工程技术质量管理办法和XX年公司技术质量管理工作要点;修改了公司qhse管理体系文件,明确了职责,落实了责任。

  外部工程项目部均设置了项目总工,内部工程建立了技术质量组织机构。一年来各级管理人员都能履行其职责,并认真执行公司技术质量管理的各项管理制度和规定。

  比如,在2018年质量管理工作中,原计划的目标有哪些,目标实践结果如何?

  流程中运用了什么样的手段或渠道(例如:质量部门,某个产品的不合格率由原来的38%,通过在企业中推广运用精益管理和六西格玛,不合格品率降低到12%)

  这是总结的主要部分,内容包括成绩(亮点)和做法(关键指标完成情况)、经验和教训(问题和不足)、今后打算(下一阶段计划)等方面。这部分篇幅大、内容多,要特别注意层次分明、条理清楚。

  是正文的收束,应在总结经验教训的基础上,提出今后的方向、任务和措施,表明决心、展望前景。这段内容要与开头相照应,篇幅不应过长。

  2004年是双星名牌创新提质大发展的关键一年,是“树百年品牌,建百年老店”,也是为实现把双星打造成中国最大的制造加工业集团的宏伟目标打基础的一年。汪总裁历来非常重视质量工作,在双星名牌的发展历程中,总裁一直把质量工作当作头等大事来抓,多次指出:质量工作是企业一切工作的纲,一切工作都要围绕质量工作展开。2004年3月,在《集团三个质量总结交流大会上》,汪总裁又运用辩证法论述了,在名牌发展的高级阶段质量工作的重要意义,即:工作质量是产品质量和服务质量的基础,产品质量和服务质量是衡量工作质量的标准,“三个质量”相辅相成,直接反映了一个企业综合管理水平的高低。由此可见工作质量是关系到企业生存发展的大事。总裁的论述为我们抓好以人为本的管理,用领导骨干工作质量的提高,推动产品质量、服务质量等全面工作上台阶上水平指明了方向。

  在这一年来的工作中,机械总公司认真落实集团一系列会议精神,以汪总裁提出的“三个质量”理论为指导,围绕“创新提质大发展”和“九个上台阶岗位竞赛”两条主线,以“九零”为目标,以市场为中心,以创新为载体,坚持 “两条腿走路”,积极开拓国内外两个市场;以抓管理骨干教育培训,提高全员的市场化意识、创新意识、成本意识、质量意识;以抓管理骨干“铺下身子做样子”,推动全员参与创新、消化不利因素工作的深入开展;以竞标为突破口,全面推行内部市场化运作;以创新和市场化管理为方法和措施,狠抓市场化成本管理,把车间职工全部推向了市场,利用市场化的推动作用,把每个人的收入与市场挂起钩来,充分发挥出了市场化成本管理的威力,在全公司范围内形成了“干活靠竞标,收入靠创新”的良好氛围。2004年4月份至2005年4月份,面对原材料大幅度上涨和国家宏观调控带来的市场萎缩等不利因素以及更加激烈的市场竞争,机械总公司仍旧完成产值2.33695亿元;共收集创新合理化建议2646条,采纳1375条,通过创新、修旧利废、利用库存积压物资,共计消化不利因素2319.3141万元; 2004年5月份,机械总公司顺利通过青岛市质监局每三年进行一次的计量考核,另外,在机械总公司全体骨干员工的共同努力下,2005年5月份,机械总公司顺利通过ISO9001:2000质量认证体系审核。机械总公司质量合格率由上年的平均97.01%提高了现在的97.71%,同期增长0.7%;

  机械总公司取得的成绩与机械总公司狠抓管理骨干的工作质量,来提高产品质量,促进服务质量是分不开的。下面:就机械总公司以抓工作质量为中心,推动产品质量、服务质量上台阶工作总结汇报如下:

  “市场要成功,政治要先行”,机械总公司深入领会汪总裁的市场理论精髓,注重发挥思想政治工作的优势,按照总裁“以人为本”的管理理念,坚持抓好管理骨干的思想教育组织,一年来,机械总公司全年共举办了各类中层以上管理骨干培训班12次,参加骨干达360多人次,系统学习了总裁在不同时期的重要讲话,针对总裁指出的问题,先后找差距1600多条,制订措施2000多项,并把找差距活动贯穿于全年工作的始终。

  1. 组织了“学习总裁讲话,提高工作质量”专题教育。集团“三个质量”工作交流总结表彰大会后,机械总公司深入贯彻会议精神,为提高广大骨干员工对工作质量重要性的认识,制定了“学习总裁讲话,提高工作质量”教育方案,组织大家认真学习总裁的讲话精神,转变对“三个质量”的认识;同时以抓“三个质量”为重点,围绕“提工作质量,抓产品质量,促服务质量”,在车间与车间之间、班组与班组之间、工序与工序之间开展了全年性的形式多样的, 以工作质量促产品质量和服务质量为主要内容的,岗位竞赛活动共计400多场次,在全公司掀起了以“抓工作质量”推动基础管理上台阶的热潮,加快了消化不利因素的步伐,推动了基础管理水平的提升。

  通过反复的学习、认识和体会,每位管理骨干都能够理论联系实际,提高工作质量,创新管理工作方法,取得了良好的教育效果。橡机铸造车间主任郭加恒转变了过去“车间完成产量拿到工资就行了”的思想观念,转变工作态度,找到了工作中存在的差距,综合性创新提高,使质量工作真真正正落到实处,见到了成效。例如:他针对员工的技能层次不齐这一现状,首先对班组长及优秀师傅进行了培训,实行了“互帮联带”工作法。让造型班长王胜步不但要带2名技术差的职工共同提高,而且还担负着造型3班关键件的技术指导,对所带职工1个月进行一次技术考核,达到技术要求每人50元的奖励归师傅,达不到要求扣罚师傅的工资,通过王胜步工作质量的提高,车间员工质量意识连续3个月,他所指导的小组关键部件无一废品发生,得到了带徒200元的奖励。

  通过学习,大家对“三个质量”有了更深入的理解,带动了管理骨干“工作质量”的提高,带动了广大员工“提高工作质量,干好产品质量”思想意识,并付之于行动,取得了立竿见影的效果:各种质量指标明显提高,全年没有发生因产品质量原因导致用户退货或公开投诉的问题。机械总公司04年5月~05年4月的质量合格率平均为97.71%,同期增长0.7%;工作质量的提高,产品质量的提高,同时带动了售后服务质量的飞跃提升:2004年4月份,安徽某客户来铸机公司买配件,到我公司已经是下午七点多,销售处的苗培连在装卸工下班的情况下,自己动手为客户装车,以双星200%的服务感动了客户。2005年1月份,用户济南腾龙排气管有限公司公司副总亲自将一面锦旗送到了机械总公司,并亲自将一封感谢信贴在了铸机公司,3月份,湖南一用户在众多新闻媒体的共同见证下,将一块“功劳牌”赠与了机械总公司。像这样为了公司的发展而忘我工作的员工还有很多,像:丁月芹、王良海、季付宗……等。这都是机械总公司的广大骨干员工在总裁理论的指引下提高“三个质量”的具体表现。

  2. 组织了“我为名牌添砖瓦”系列教育活动。机械总公司认真贯彻汪总裁的历次讲话精神,积极联系自身实际,组织广大骨干员工在全公司范围内开展了贯穿全年性的 “我为名牌添砖瓦”系列教育活动。公司专门制定下发了《“我为名牌添砖瓦”系列教育活动方案》,为了保证教育活动的严肃性和有效性,在学习讨论过程中,机械总公司专门成立督查小组,严格督察各公司车间、部门一把手必须亲自组织带头学习的情况,及在学习历次讲话精神的基础上,结合部门内部弱项查找出的差距和具体的解决措施、方案,各部门、各车间都对个人心得体会进行了评选张贴,改变了过去人人唱高调、报喜不报忧的旧传统、旧习惯。并把学习讨论情况和个人学习体会形成书面材料。

  “我为名牌添砖瓦”系列教育活动是机械总公司用实际行动实践汪总裁政治经济工作与生产经营相结合的市场理论的具体表现,着重抓了“三个”结合,突出了一个 “严”字。三个结合一是教育与找差距订措施相结合。二是教育与生产经营相结合。三是教育与竞赛相结合。突出一个“严”字即严格督查。

  在“我为名牌添砖瓦”系列教育活动中,机械总公司科室部门和车间共有1300多人参加,各公司都在学习总裁讲话的基础上,对照讲话深刻剖析部门及自身存在的差距,范围涉及工作质量、服务质量和产品质量以及现场、成本、设备等各方面。通过学习教育,职工的积极性被充分调动起来了,电气技术培训内容例如:铸机公司研究所通过学习教育,一年来,每月提出至少5项以上的创新项目,并重点通过对辊道类、工程机械类、非标类清理设备、纱线的创新设计改造和开发新产品等措施,共提出合理化建议242条,采纳242条,一年来共消化不利因素665.45万元。

  另外,在学习教育过程中,各部门都开展了各种形式的“我为名牌添砖瓦”岗位竞赛,通过竞赛,进一步活跃了生产气氛,调动了员工积极性,提高了工作质量,推动了基础管理的提升。例如:铸机安装车间开展了——“质量零缺陷岗位竞赛”、“质量信得过岗位竞赛”、“质量诚信管理岗位竞赛”,共涌现出质量零缺陷、质量信得过、质量诚信管理班组分别为8个、6个、9个,先进个人分别为4人、3人、2人,其中,质量诚信先进个人陈世亮,他带领班组成员提高工作质量,干好产品质量,提高售后服务质量,连续2个月夺得“质量诚信管理先进班组”,他们班安装的Q378E清理机,全年报检合格率达100%,实现了安装车间“零的突破”;并以全年“质量零投诉班组”创下安装车间的历史之最,获得青岛市“QC质量管理小组”的入围评选资格。再如:橡机公司通过学习后,每月一次召集各部门负责人查找问题和不足,对存在的问题制订了一系列的整改措施,月均20项,使全体员工的质量意识大大提高,使管理骨干的质量管理意识有了巨大的提高。例如:橡机加工车间创新质量管理方法,增加了把带毛刺、带铁屑转工序和不倒钝视为漏落工序的考核规定,把去毛刺除铁屑和倒钝作为一个工序,在镗和钻工序分别增加5%的质量考核工资,这项制度的建立,使广大员工不仅注重内在质量,同时,对产品的外观质量也高度重视,产品质量明显提高,橡机加工车间全年质量平均合格率由过去的96.67%提高到97.47%,提高了0.8个百分点,并一直保持着较高水平。

  机械总公司通过开展“我为名牌添砖瓦”系列教育活动,提高了广大骨干员工的素质水平,带动了各项工作。例如:铸机销售处推出了“销售竞赛龙虎榜”,每月一次将业务员的销售业绩公开张榜,充分发挥了销售人员的潜能,最大限度的消除了由于市场萎缩带来的不利因素,做到了既卖设备,又卖文化,使得铸机公司04年5 月~05年4月一年的销售收入(含税)达到了1.496712亿元,比同期增长5.9%。再如:橡机研究所根据机械总公司的要求,以内部市场化运作为手段,以合同化管理为突破口,实现了由内部市场向外部市场、由中低档产品向中高档产品的两个转变,迅速与市场接轨,留住了人才,增强了技术人员对企业的感情,争做“市场的工程师”,进行“良心设计”,通过创新、提高设计质量、开发新产品等,降低了市场质量信息反馈,04年5月~05年4月共计消化不利因素 164.889万元;仅2005年1-4月份,橡机研究所成功开发了XLB-1200X5700等非标平板产品,累计销售额达到900万元,技术人员协助销售谈判,参与销售签定的合同达1500万元。

  3. 组织了“市场、名牌与我”大讨论活动机械总公司结合集团党委“创新提质大发展教育方案”要求,在全公司范围内开展了主题为“市场、名牌与我”的大讨论活动。总公司做了认真细致的组织安排,保证了大讨论活动有计划、有步骤地进行,学习中,各车间、部门改变了过去单纯念文件的旧做法,边总结边学习,边认识边讨论,联系岗位,联系自己,大大激发了员工学习讨论的积极性。此次大讨论共有1400余人参加,共收到489份学习体会。各车间、部门查找出自身素质和管理上的差距不足284项,制定细化措施 400多条,同时还重新制定、完善了《办公用品规章制度》、《工件报缺制度》等52个规章制度,使公司的各项管理有章可循,有法可依,推动了公司质量、成本等基础管理水平的大提高。

  在大讨论中,广大骨干员工提高了名牌意识、市场意识、创新意识。大家认识到:如果没有双星名牌,没有双星理论,没有总裁名人,就不会有今天大发展中的双星机械,不会有今天的稳定收入和幸福生活。认识到了“岗岗是市场”,不仅销售人员进市场,要 “人人进市场”,认识到“只有创新才能吃上饭,才能吃好饭”。例如:铸机销售处长付鑫深有感触的说:“名牌是开启市场大门的金钥匙,有名牌做后盾,合同成功率比以前大大提高,现在的销售人员既卖设备,又卖文化,现在全国80%的企业亏损,周边个体小厂都不好过,咱机械公司却出现了市场火爆的好形势,可以说今天的发展变化,今天的销售业绩,就是学习运用双星理论文化的结果。” 再如:在大讨论期间,打破了以往认为食堂、宿舍不能市场化的旧思想,将食堂、宿舍进行了承包,实现了内部市场化运作,不仅成功减员4人,承包后第一个月仅生活用水就节约了近1000吨。过去认为不好管的办公费、电话费、招待费等全部纳入了市场化。

  通过大讨论,车间一线员工也把自己的命运和市场联系在一起,铸机公司加工车间的丁伟、王会为了保证上海参展设备—连续式滚筒清理机的按期发货,连续一周内每天都工作15个小时以上,保质保量的完成了工作任务。漯河铸机公司装配车间的李连生在安装Q7660清理机台车时,面对安装难度大、工期要求短的困难,带领全班人员连续奋战了45个小时,及时保证了用户的提货。同时,车间一线职工打破“创新很神秘”的旧观念,也积极投身到创新的大军中来,通过创新、提质、降耗降成本,例如:铸机安装车间王亮山、马清荣打破过去只有研究所人员才能搞技术创新的旧传统,通过创新解决了喷枪装置喷砂障碍技术难题。橡机加工车间李衍旭创出的“衍旭打中心孔”加工法,在加工柱塞时,劳动效率提高了6倍,同时保证了工件质量,每件可节约加工费用100多元,“焕清辊道加工法”、“世亮刮研”、“建国模具定位钻孔法”也应运而生。

  4.组织“质量、饭碗、名牌”质量专题教育活动 为转变职工“只追求产量,忽视质量”错误意识、为加强对管理骨干的质量意识教育,机械总公司组织了此次质量专题教育活动,让广大骨干员工进一步明白质量同饭碗、名牌的关系,从而达到用强化工作质量带动产品质量提高的目的。在质量专题教育的基础上,机械总公司还定期召开质量现场分析会、质量现场教育会,开设质量曝光台等多种形式的质量教育活动,让大家从思想上认识到“干不好产品质量就保不住饭碗,干不好产品质量就创不出名牌”的道理。如:安装车间徐培军班组在装配砂线部套时标准不高,乱敲乱砸,公司抓住这一典型,对其罚款100元,并召开了质量现场分析会,深挖思想根源,使广大干部职工内心受到很大触动,该班组也改变了过去对产品质量粗制滥造的做法,产品质量有了很大提高,还创了多次质量零损失班组。通过此次教育活动,铸机研究所为能更好的“提高工作质量,抓好产品质量,促进服务质量”,不断健全质量保证体系,推出《设计、服务质量承诺书》,抓住了提高质量的源头,由此,铸机公司04年5月~05年4月的质量合格率平均达到了98.06%,比同期增长0.29%;橡机公司管理骨干提高工作质量,创新管理工作方法,实行“产品质量闭环管理控制法”,极大地提高了职工的工作质量,促进了产品质量的提高,在橡机安装车间,一年内仅有一名员工因工作不认真、不重视质量而买单,买单额为430元。在橡机铸造车间,大炉班因工作责任心不强,对出炉铁水计量不足,导致一件550B箱体报废,在除去废品残值的情况下,该班组承担全部损失共计1040元,其中班长承担30%责任,此举对员工震撼很大,这在以前是不可能的,更是办不到的。但现在,通过提高工作质量,以前办不到的办到了,以前不可能的现在可能了,这是与机械总公司全体骨干员工认真贯彻执行总裁提出的“三个质量”方针是分不开的。

  另外,机械总公司还开展了“我与企业共命运”大讨论活动举办了销售人员、售后服务人员和工程技术人员、管理骨干近300人举办了为期6天的三支队伍专题教育培训班;围绕“自己是否把命运与企业联系在一起了,对花公司的钱给竞争对手卖设备,自己是怎么想的,怎么看的,对这种人的道德和人品是怎么评价的”等问题展开了讨论交流。通过讨论,大家的思想得到了升华,大家一致认为,自己的命运与企业的前途是息息相关的,要想做事,应先做人,自己不应该背叛良心做出对不起企业的事。还开展了“管理骨干怎样带头战胜自我树形象”大讨论活动,在讨论期间铸机安装车间主任王义勤、铸机加工车间主任管绍智率先铺下身子做样子,拿起笤帚跟车间职工一样当起了“值日生”,极大的提高了公司的现场管理水平。机械总公司还在全公司范围内举办了双星市场理论培训班、双星企业文化培训班、设备管理知识培训班、成本管理培训班、技术技能培训班、管理知识培训班等20多个培训班,总公司科室部门和车间共1300多人参加,为提高全体骨干员工的三个质量打好了思想基础。

  二、抓好管理骨干的考核管理,是提高管理层三个质量意识,带动全面工作上台阶的最佳途径。

  “只有落后的领导,没有落后的员工”,机械总公司为提高各级管理骨干的工作质量,适应市场化的发展,按照总裁“管理骨干既当动力,又当对象”的指示精神,加大了后勤管理骨干特别是中层正职的考核,推出了“金鸡报晓综合管理拉力赛”,每月一次进行综合大检查,涉及到质量、现场、创新、设备、成本、安全、宣传等各个方面,对管理优秀的车间主任400元的奖励,对差的车间主任处以300元的处罚,并《中层干部工资量化考核规定》,完成指标才得考核工资;推行了中层管理骨干“竞聘上岗”;通过这些规定,把管理骨干的收入与其部门的工作质量、服务质量和产品质量挂钩,从而促使他们铺下身子,抓实事、抓细事,用自己的工作质量带动管理工作的全面提高。

  为避免对管理骨干的考核流于形式,总公司督察小组,加大了对管理骨干的考核力度。对生产、经营、管理过程中发生严重失职失误的管理骨干该降职的降职、该处罚的处罚。例如:对工作质量不高导致产品质量下滑的原工艺质量处处长贾存法给予免职处理;通过竞聘,对4名不适应市场化发展、导致其负责部门的基础管理滑坡的中层管理骨干,给予免职的处理。

  通过加大对管理骨干的考核,调动了广大管理骨干的积极性,使他们始终绷紧了“市场弦”,不敢有丝毫松懈,从而发挥他们的最大潜能。比如:铸机安装车间主任王义勤推出了“一炉一算”、“非标产品安装调试一条龙”、“废旧焊条头重新利用”、“先算帐,后干活”、“生产循环链”、“建立产品质量档案”等40多种管理创新方法,极大大的激发了员工精神,更重要的是在公司树立了正气,激发了广大骨干员工以 200%的热情投入到工作中,以实际行动为双星的发展贡献力量。

  三、坚持用汪总裁的市场创新理论,提高三个质量上水平,是推动市场化顺利运行的根本保证。

  汪总裁多次强调指出的:“市场是检验企业一切工作的标准,市场是企业的最高领导,各项管理都要适应于市场,都要与市场接轨。”企业能否在竞争激烈的市场中生存,关键就看企业有没有竞争优势,而竞争优势的取得又取决于领导决策层的工作质量,这也是衡量领导班子工作质量最公平的天平。在市场经济下,机遇与挑战人人平等,关键就看工作质量,工作质量上去了,就能适应市场,进而驾驭市场,否则只能被市场淘汰。企业要实现长远发展,真正实现细分细化,就要认真听总裁的话,首先要解决传统机制不适应市场的问题。机械总公司领导班子根据汪总裁“创新要与体制、机制相结合”的重要指示,积极更新观念,大胆创新管理体制,在全公司范围内推行了内部市场化运作,旨在营造一个竞争的舞台,让全体干部员工都参与到“商战”中的“人民战争”中,在商战中提高自己、完善自己,技术培训提高企业适应市场的能力,从而达到管理与市场接轨,打造企业核心竞争力的目的。

  通过全面内部市场化运作,将所有车间和后勤部门全部推向市场,进一步化小核算单位,利用市场化的推动作用把每个人的收入与市场挂起钩来,从而调动全员的工作积极性,提高了工作质量,推动了基础管理上台阶,以提升企业的市场竞争力。

  总裁指出:“三个质量比较而言,工作质量是第一位的,它是产品质量和服务质量的基础,是核心,是重点,是关键,是保证。”实践证明,“管理骨干工作质量有多高,管理水平就有多高”,因此,为适应内部市场化运作的根本要求,机械总公司从提高管理人员的工作质量抓起,实现三个质量的共同提高,重点抓了“五个结合”,推动内部市场化的不断深入。

  1. 提高工作质量与管理创新相结合 根据市场化的实际情况,机械总公司通过创新性推出“阳光采购”来降低采购成本,提高产品质量;通过推出“扁平化管理”形成了“竞争在机台,收入靠创新”的良好氛围;通过将研究所推向市场后争取国家科研经费,优化设计队伍,提高设计质量,降低设计费用,通过设计竞标费用比去年同期降低20%左右;通过实施安装“一条龙”生产模式,年可节约60多万元调试费用,提高工效20%左右;通过切入“八个产业”形成双星机械独特的产业链群,构建起双星机械大集团的框架;通过坚持“两条腿走路”的市场方针,紧紧牵住经营这个“牛鼻子”,开拓国内外两个市场, 2005年1-4月份,机械总公司完成销售收入(含税)9375万元,利润比同期增长了77%,创下了历史记录。

  通过一系列的市场化运作手段,在给广大干部职工压力的同时也给予了压力,例如:机关进市场后,由以前的3名职工“养”一名管理人员变为现在的15个职工 “养”一个管理人员,不仅增加了后勤人员的压力,同时也降低了管理费用,使公司产品的成本逐步接近或低于了个体户的成本,提高了公司产品的市场竞争力。再如:物资管理中心全部走向了外部市场,成立内部贸易平台,公司不再负担他们的工资,让他们自负盈亏。贸易平台通过批量低价购进原材料,在保证公司使用的基础上,按市场价卖给外协厂或向社会出售,赚取利润发放工资。同时,公司本着“双赢”的原则,与外协厂家尽量采用物资结算,减少公司的库存资金占用。 2005年1-4月份,库存下降数额347万元,下降达17%。在销售额基本与去年同期持平的情况下, 1-4月份付款总额比去年同期少付561万元,并且2005年2月份一月没有付款,也没影响生产进度。这说明, 通过市场化运作,物资管理中心提高工作质量,充分运用双星理论和总裁名人效应指导实际工作。

  总裁曾提出:质量是干出来的,不是检查出来的。因此,提高工作质量是提高产品质量的基础。在严抓质量的时候,机械总公司取消了公司质检处,这并不代表我们放松了对质量的要求,而是实行了“质量自主化”管理,让全员都当质检员,变过去的“被动”抓质量为现在的“主动”抓质量,从而加大了对产品质量的控制。同时,我们通过进一步完善质量控制体系,加大过程控制,推行“员工犯错领导买单制”、“质量追踪制”、“质量索赔制”、“质量诚信制”,“质量高压线制”,使质量得到更加科学有效的控制。

  公司通过采取一系列的质量管理市场化运作手段,不断强化管理骨干的工作质量,各部门的领导亲自靠上抓质量,带动质量管理上水平。例如:铸机公司安装车间转变工作思路,向外出调试人员“花钱买问题”,即用奖励的办法让他们把产品在市场上产生的质量问题反馈回来,为把这些问题变成经验教训,从这些“花钱买回来的问题”中选择有代表性的,结合在装配过程容易出现的质量问题和总裁的质量管理理论,编制了职工培训教材进行教育让大家认识到“愈是名牌愈要重视质量,愈是名牌愈要提高质量”对那些容易出现质量问题的地方引以为戒,从而杜绝质量问题的再次发生。如:针对安装调试人员从市场上反馈回来的分离器装反问题、 Q69系列清理机室体部分输送辊轴跑偏现象严重问题,公司重点加强了对安装工序的过程控制,并编成了培训教材如何避免这一问题对员工进行培训,让员工人人学到了解决问题的方法,从而避免了质量问题的重复性发生,提高了装配质量。再如,漯河公司在质量管理中通过“三按”、“三检”制度,强化质量保证体系。在各车间设置质量控制点、完善补充各项质量制度,让职工认识到“质量是企业的生命,企业什么都可以改革,唯有质量第一不能改革。”的道理,从而使产品质量合格率由上年的96.6%提高到现在的97.6%,提高了1个百分点。再如,铸机钣金车间通过重新修订一系列质量考核制度,加大质量考核力度,实行“质量买单制”,激发了车间职工提高技能、苦练岗位“绝活”提高产品质量的工作积极性,产品质量合格率由上年的98.8%提高到现在的99.2%,创历史最高记录。

  总裁指出:现场是一个企业形象的窗口,它反映的是整个公司的基础管理水平。汪总裁检查指导工作时多次要求我们要以现场管理为切入点,在抓现场管理的同时带动和促进其他基础管理工作水平的提高,根据总裁指示要求,公司首先加强管理骨干的现场意识教育,对公司的现场管理提出了高标准的要求,要求面上管理无灰尘,材料管理无浪费,现场管理无死角,其次通过 “现场明星、丑星”暴光台,通过车间主任当值日生等措施,取得了一定的成效。例如:铸机钣金车间通过对车间现场进行“蛋糕分割”,让车间人人都有一块“现场自留田”,谁的现场不好就要受到处罚,使得钣金车间的现场管理上了一个新台阶。再如:铸机公司特铁车间通过“党员带团员、团员帮群众”,推出了现场管理最好的老党员蒋洪强为“现场模范岗”,带动了车间现场管理由过去的脏、乱、差,连续2个月获得机械总公司“现场管理标杆车间”。

  通过采取以上措施,极大的提高了车间的现场管理水平,带动和促进了公司各项基础管理工作水平的提高,同时让广大员工明白现场是各项工作的重要保障之一,有利于公司在市场上竞争力的提高,并给企业带来直接的经济效益,一些欧洲客户和俄罗斯客户到我们公司抱着来看看的态度,在看到我们先进的现场管理后,说“作为机械行业,现场能管理成这样,确实达到了顶尖水平!”与我们达成了合作意向。

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